引言：
在当今瞬息万变的商业环境中，一切皆项目。华为坚信，项目经理不仅是任务的执行者，更是带领团队打胜仗的“战场指挥官”，是未来商业领袖的摇篮。本文将深入解读华为独特的项目管理领导力模型——IBEST，看它如何系统化地培养出具备战略眼光与卓越执行力的项目CEO。
正文：
在华为，项目管理被提升至战略高度。华为创始人任正非先生曾明确指出：“要把项目管理作为核心竞争力来建设”，并强调“华为的项目经理就是CEO”。这绝非一句空话，其背后是华为管理运作从“以功能为中心”向“以项目为中心”进行深刻变革的坚定决心。这种转变的核心目的，是在公司建立一个组织级的项目管理体系，如同敏捷、聚焦、协同的“眼镜蛇”架构，拉通业务前端和后端，使经营管理变得可预测、可管理和可自我约束。
为了实现这一目标，华为对项目经理的能力提出了极高的要求。他们不仅要能熟练运营项目管理的方法论，更要能交付满意的商业结果。这就催生了华为项目管理者独特的角色模型——IBEST。这个模型精准地定义了一名卓越项目管理者需要扮演的五种核心角色：
I (Influence) – 协同影响干系人： 项目经理的首要任务是识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢。这远不止是简单的沟通，而是需要获取更多人发自内心的支持，做到“因为相信，所以看见”。华为鼓励项目经理运用变革沟通的系统方法（如U-Torch），分析干系人群体，制定影响策略，通过制造紧迫感、建立同盟军、取得阶段性胜利并广而告之等手段，引领团队和客户完成改变。
B (Business Value) – 实现项目商业价值： 项目经理必须具有强烈的商业意识，其一切工作的出发点是对准并实现项目的商业价值。这意味着要从一开始就澄清并清晰描述项目能为客户和公司带来的价值，并以此设定明确的目标。在项目过程中，要持续主动地发掘价值，管理项目策略（实现目标的关键路径），确保目标始终对准价值，完成从技术层面向商业层面的转变。
E (Efficient Execution) – 高效执行： 再好的战略也需要卓越的执行来落地。华为强调“高效执行”需要合理的计划、严格的进度管理和有效的风险应对。项目经理要基于价值规整项目边界，制定完整恰当的主计划和子计划，建立变更管理机制。同时，要紧盯进度，识别矛盾的根本原因（可能是利益或人性），去除阻碍，并通过建立例行机制来管控风险，甚至将风险转化为机会。
S (Problem Solving) – 担当问题解决： 项目之路从不会一帆风顺。华为期望项目经理能直面困难，勇于担当，成为问题的终结者。这要求他们不仅能洞察问题本质，找到根因，还要能多角度分析（客户视角、竞争视角等），主导解决方案。更重要的是，要顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，并对结果负责，做到“不捂盖子、不推诿”。
T (Team Leadership) – 领导项目团队： 项目经理是团队的灵魂。需要牵引团队导向胜利，确保目标清晰，上下同欲；要凝聚团队，赋予成员意义感、成就感和归属感；同时还要自我挑战，追求卓越，营造开放互信、信息透明的团队氛围。
这五大角色共同构成了一个完整的作战思考框架。华为通过大量的案例教学，例如NA业务拓展项目的沙盘演练，让项目经理们在接近真实的场景中，将IBEST模型与项目管理十大知识领域、五大过程组等专业方法相结合，做到“用项目管理方法思考，用IBEST角色认知实战”。正是这种系统性的培养，使得华为的项目经理能够像CEO一样思考，对项目的成败负全责，真正成为公司商业成功的核心要素，迎接属于项目管理的“黄金时代”。
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